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四通集团落幕的背后
2018-01-27 19:14 | 作者: 中国新闻周刊 来源:中国新闻周刊
【摘要】改革开放之初,整整十几年间,四通曾是那个时代中国民营企业的领军人物。它如日中天的兴盛和无可奈何的落幕,有几人清楚其缘由?


      今天恐怕已经没有几个人知道四通了,尽管它的名字似乎还在。可是退回40年前,改革开放之初,整整十几年间,四通曾是那个时代中国民营企业的领军人物。它如日中天的兴盛和无可奈何的落幕,有几人清楚其缘由?

 

1984年5月,四通诞生于世界新科技浪潮与中国改革洪流交汇之地的中关村。在没有政府一分钱投入,没有国家科研院所做依托的条件下,一群辞去公职的科技人员借款2万元办起了公司。

 

四通主要致力于办公自动化产品的开发经营。1984年,对M2024打印机进行二次开发并投放市场,获得巨大成功。1985年又完成M1570彩色打印机的二次开发并迅速占领市场,效益显著。1986年由四通集团研制开发的第一代MS系列文字处理机——MS-2400诞生。之后以MS系列文字处理机的销售为契机,开始建立遍及中国各地的营销服务网,极大地促进了四通的发展,四通文字处理机国内的市场占有率达到85%以上。以此拳头产品为支撑,80年代的四通以每年300%的增长率高速发展

 

二元权力结构

 

1989年,四通集团董事长和总裁位置出现空缺。作为四通的创办元老之一的沈国钧成为四通集团的董事长和总裁。而后来大名鼎鼎的段永基这个时候已经成为四通集团的二号人物,然而元老出身的沈国均和“少壮”段永基之间的矛盾成为四通之后衰落的隐患。

 

曾在四通集团担任过副总裁的李玉琢,在他的《办中国最出色企业:我的职业经理人生涯》一书中是这样描述那段经历的。

 

“大概在1990年中,段永基曾召集一些副总裁,包括我、陈永长、朱希铎、郑洪如等十来个人,在林业大学的一间会议室开会,议论的主题是沈国钧当总裁是否合适的问题。

 

另一次在夜间,司机把我们拉到一个大家都没搞清楚的地方。到那之后一看,基本还是那几个人,话题仍然是沈国钧。

 

与会人员都不是傻子,并没有人真正表态,与之呼应。虽然大家可能都对沈国钧的领导能力有些微词,但没有谁希望外部创伤刚刚愈合的四通再次面临内部分裂的局面。

 

此后,老段和老沈之间的矛盾逐渐公开化了。沈国钧自然不会听之任之。

 

有一次,党委书记马明柱悄悄通知我,去海淀区区委书记沈仁道的办公室一趟。我莫名其妙地去了之后,区委书记把我介绍给国家安全机关的两个人,他就离开了。一听安全机关的牌子,我吓了一跳,以为自己犯了什么大事。结果他们没一句废话,就开门见山:请你证实一件事。几个月前在国贸开合资公司董事会时,段永基在电梯上是否当着日本人的面谈过中国与以色列的关系问题?

 

我松了一口气,回想了一下回答:我不是董事,列席董事会除了汇报合资公司经营方面的有关问题,还要负责董事会的讨论记录和会议纪要的整理,不允许分神,因此他们闲聊了些什么我即使在场也没注意,更不记得了。见我这样说,他们便不再问我什么了。

 

回集团后,我问马明柱,这是怎么回事?马明柱一边摇头一边叹气说:唉,还不是那老哥儿俩互相掐的?

 

段与沈之间的明争暗斗,干部们看在眼里,急在心上,请示工作左右为难。大家除了经常一起议论、叹气、不满外,拿不出什么解决办法来。公司跛脚而行,人们心头一片阴影。”

 

1991年,段永基出任四通集团总裁,同年四通公司提出以股份化、集团化、产业化和国际化为核心的“二次创业”的发展方针。李玉琢在其书这样描述:“一场闹了好几年的矛盾突然间解决了,反而让人疑虑重重,觉得不可思议。有人告诉我,段和沈之间达成了某种幕后妥协。”

 



 

权力的游戏

 

企业内部的斗争似乎永不停息,1992年四通集团再次迎来一次内部斗争。

 

“1992年6月的一天,我接到了四通集团董事长办公室的电话,要求我速回北京参加紧急会议。我从深圳赶回北京,下了飞机就被直接接到了门头沟龙泉宾馆。参加会议的有四十来人,所有的董事、副总裁、职能部门部长都到场了,王安时也从香港赶了回来。

 

会议由董事长沈国钧主持,整整开了一天。从开场白中得知,6月11日,王安时从香港向四通集团发了一份传真,提出辞职。除段永基之外(其时在国外公干)的四通集团董事紧急磋商后决定,不批准王安时辞职,并建议免去段永基的总裁职务,由王缉志任四通总裁。这次会议就是为了讨论这个问题,与会者可以发表意见,段永基也可以答辩,但会议不允许记录。

 

那一天,王安时首先开炮,作了长达两个多小时的发言,全部是揭发段永基的,包括在海外安排个人利益、有意制造内部矛盾等许多鲜为人知的事情,听的人都很震惊。在相当长的一段时间里,段、王二人组成铁杆阵线,好得穿一条裤子还嫌肥,此时没有人怀疑揭发内容的真实性。

 

王安时讲到最后,突然话锋一转,对着我说:1991年,老段想方设法将李玉琢派往深圳,就是想让他远离北京,因为段永基认为李玉琢不听他的,不可靠。现在清算老段的时候到了。李玉琢,该是你发言了。

 

大家的眼睛立刻盯着我。那几年,我也和大家一样,对段永基的所作所为有许多不满,但此时在这个会上说,却有点被当枪使的感觉。所以我没有发言,沉默到会议结束。

 

从事后的情况看,王安时借‘倒段’上位的意图显然没有得到多数人的响应。‘倒段事件’在开发区主任胡昭广的斡旋之下,终于风平浪静。”李玉琢是这样回忆四通集团那次内部斗争。

 

段永基渡过了四通历史上最惊险的个人危机,然而这次危机不管谁胜谁负,四通集团都元气大伤。不久后,时任四通集团副总裁王安时、王缉志、张齐春、孙强都选择了辞职。

 

香港上市

 

1993年,四通集团整合旗下若干骨干企业,在港交所上市。同时,四通集团也分别与三井、松下、三菱、TRW、微软等著名大公司建立战略合作关系,创办了若干大型合资企业,逐步形成了包括票据打印机、商用和税控收款机、工控、图文、半导体芯片等产品的电子经营系统,建立和发展了照明电气产业,并以系统集成和信息服务为重点,努力培育和强化面向21世纪的企业核心竞争力。

 

李玉琢是这样描述四通集团那段上市经历。

 

“段永基执掌四通后,所做的最重要的一件事,就是筹备在香港上市。

 

在此问题上,四通高层的认识出奇地一致,没有人为此作梗。这是少有的一段宁静。一些人担心:不会又有什么事吧?

 

那个时候,中国企业尤其纯民营企业在香港上市的凤毛麟角,所以大家都不怎么看好,但这件事居然被鼓捣成了。”

 

1993年,四通股票在香港挂牌上市,发行总股本6亿股,筹集了大约6亿~7亿港币。四通资产的42%作为法人股,被打包进上市公司。但是,对于四通这种根本上产权不清的公司,法人股仍是无主资产。

 

当时,我们很少有人研究招股书细节。厚厚的招股书拿在手里,粗粗一翻,只记得作为董事长的沈国钧、作为总裁的段永基以及其他在上市公司挂职的高级干部年薪都在一两百万以上,让我们大吃一惊。那时像我这样的四通副总裁,每月工资不足万元,与他们相比简直是天壤之别。

 

2000名职工分到了1500万股内部职工股,占当时总股本的2.05%。记得我本人当时得到6万股票,每股作价1.26元,好像只交了十分之一的钱。同时还有60万的认股权证。估计其他副总裁也差不多。1994年,当股价升到2.2元时,我卖了4万股,得了8万块钱,这是我有生以来一次性得到的最大一笔钱。

 

有人责备我,作为副总裁卖掉股票是对四通没有信心的表现,并告诉我股票还会大涨。我心想,四通股票大涨是不可能的——以公司领导人现在的表现,公司不大可能搞好。

 

没过两年,四通在香港的股票跌到只有几毛港币,与垃圾差不多。后来,我的认股权证全都化作了废纸。”

 


 

多元化陷阱

 

段永基在企业家圈子里一直以“够义气、重感情”而闻名,人脉基础深厚。在他身边,柳传志和史玉柱这类“大腕级”挚友不在少数。

 

一种说法是,段永基帮过很多人,由他和柳传志发起成立的泰山研究会和民营企业联合会至今仍是中国民企的一大阵营。段永基与柳传志、段永基和史玉柱的故事,是狡诈商战中不多见的友谊篇章。

 

1995年,段永基力排众议为联想担保了4亿元的贷款,对此柳传志深为感激。而在四通业绩不景气的时候,柳传志也不吝援手,帮助四通获得了巨额贷款。一个广为流传的细节是,为了帮助段永基,柳传志甚至在联想科学院拍了桌子。

 

成功复出的史玉柱也对段永基在其危难时期的不离不弃念念不忘。尽管没有多少资金帮助,但史玉柱一直对外界宣称,“有时精神的鼓励比什么都重要”。当年,史玉柱投资段永基手下的四通巨光达1亿元,并买了负债累累的四通集团49%的股权。而之后,段永基又花12亿元的价格从史手中购得脑白金业务,帮助史玉柱完成套现。在某种意义上,这已不仅仅是普通的朋友回报的关系。

 

段永基在圈子内积累的好名气,在李玉琢看来,一切都是建立在透支四通集团的基础上。

 

“香港上市的成功成为段永基最重要的资本,他的行事开始独断专行,很多事情不经商量,一个人就定了。四通董事会、总裁办公会俨然成了摆设,可有可无。

 

四通上市带来的另一个后果是,筹集到六七亿港币,像打了一针强心剂,让段永基等人有一种大功告成、钱多得花不完的兴奋。

 

1992年,全国掀起了投资热潮。到第三季度,有关部门就已经提出‘经济过热’的警告。当时最热的就是房地产和股票。在一夜暴富的氛围之下,当时没有涉足这两个行业的中国企业恐怕不多。

 

‘经济过热’引起的头脑发热,顺势就把四通拉入了多元化的陷阱。

 

四通多元化最早的失败来自房地产。以储忠为首的一批人到珠海等地搞房地产,一年以后赔得叮当响。由于被骗、投资失误等,一下子损失了2.3亿元,公司上下一片震惊。

 

与此同时,四通财务公司开始进入证券业。记得四通证券在很多地方设点,但从未听说赚过钱。传到耳朵里的,都是赔、赔、赔。真赔、假赔没人知道。

 

后来,四通又进入了医药领域,结果一个个都失败了。

 

这些项目基本靠个别人拍脑袋,没有严格论证,没有认真管理,大把的资金像水一样哗哗地流出去。总之,四通的多元化就像一场疯狂的‘盛宴’,大块吃肉,大碗喝酒。‘繁荣’的背后,是四通人清醒和理智的丧失。

 

除了混乱的投资之外,四通还大量地为其他企业贷款担保。几个主要领导似乎都有这个权力,如段永基、沈国钧、储忠等。最后,别人还不起账,债务便都压到四通身上来了。

 

在写这部分时,我把那些沉睡在箱底的文件找了出来。我发现一份1993年3月23日集团财务部写给‘储忠及总裁委员会’的‘紧急备忘录’。上面的第一句话就令我大吃一惊:‘目前,由于集团财务支出大于收入,已使集团账号上存款不足50万元。故紧急报警!’”
 


 

短视,让四通错过了最后的机会

 

1993年12月,以王志东为首的创业团队接受了四通集团500万港币的投资,创办了四通利方,由四通持有80%的股份。从1997年到1999年,新浪网由四通利方脱胎而出并完成了3轮融资。不过,随着频繁融资,四通集团的股权也被多次稀释。

 

为了削弱创业团队以及管理层的权利,2001年,段永基通过董事会成功将王志东逐出新浪,创业家与资本之间是否水火不容的深刻话题由此产生。同年,为了进一步控制新浪董事会,由段永基牵头,吴征杨澜夫妇以29%的阳光权益换取790万美元现金和10%新浪股权以及6%的期权。随后,段永基又与吴征合资成立阳光四通。通过这些合作,段永基如愿获得新浪20.6%的股权,一步步增强了对新浪的控制力,也为随后长期担任董事长奠定基础。

 

“1993年12月的时候,程序员出身的年轻人王志东找到段永基,希望四通投资他正在研制的新一代RichWin中文平台软件,段永基一下子投资了500万港币。应该说这是四通上市后所有投资中唯一正确、前沿的一次投资。

 

王志东用这笔投资创办了四通利方公司。就像当初四通抓住中文打字机一样,新成立的四通利方公司抓住了互联网在中国发展的机会,并购了北美最大的华人网站华渊网,很快推出中文门户网站“新浪网”,并于2000年4月在美国纳斯达克上市。但是,王志东们懂技术,也比王缉志更懂经营管理,但是不懂权力斗争。2001年6月,段永基等新浪五董事在董事会上突然对王志东宣布免除其在新浪的一切职务。王志东被挤出了新浪网。”李玉琢的描述中不难看出,四通抓住了机会,然而权力的欲望最终还是吞噬了这个企业最后的机会。
 


 

员工是“打工者”还是“主人翁”

 

对于企业而言,培育什么样的文化往往才能决定企业到底能走多远。李玉琢在自己的书里提到1993年底,四通集团举行了一场关于“打工意识”的辩论,而在那场辩论中李玉琢发现倡导“打工意识”事实上是四通文化的倒退,而这种文化的倒退也在是四通越走越窄的原因。

 

“那场文化晚会在海淀剧院举行,上千人参加,座无虚席。我临时被主持人叫到台上,代替反方缺席的副总裁孙强。此前我没有同意参加辩论会,不过去北京之前还是偷偷整理了一下思路,写了一个提纲。我尽管打心眼里反对这种提法,但并不愿意在公开场合站出来。可主持人在上千人的会场上点到我的名字,突然一腔热血上涌,怕什么?最多不干了。

 

辩论台上双方各五人。正方(代表官方意图)的朱希铎提出:‘打工意识’是对四通文化的再创造,它明确了‘每一个职员都是以某种契约受雇于企业的雇员’。

 

我则反驳:‘打工意识’的另一面,必然是‘老板文化’。如果全体都是打工者,那么老板是谁?如果一部分是打工者,那另一部分是什么人?9年来,上千名四通人以强烈的主人翁精神忘我工作,现在告诉他们,做主人翁错了,做打工仔才是对的,那么四通积累的财富如何处理?打工者与这些财富还会有关系吗?这次所谓‘打工意识’的辩论,是不是为某些人背后的某种意图在制造舆论?我的结论是:‘打工意识’是四通文化的倒退。”

 

1995年,离开四通的李玉琢选择前往华为,在李玉琢的书里也提到其在华为任职后,任正非约见段永基的场景。

 

“那是1995年8月的一天,会面地点在深圳八卦四路刚开张不久的香港美食城。谈话中,两人互相询问了对方企业的一些情况,其中有一段关于企业股份的对话很有味道。

 

段永基问华为的股份构成,任正非介绍,主要是内部骨干员工持股。段永基问,那你本人占多少股份,高层一共占多少股份?任正非说,自己占的股份微乎其微,不足1%。高层加起来3%的样子。段永基问,那你有没有考虑到,有一天其他员工可能联合起来将你们赶走?任正非答:‘就现在的情况看,还不可能,因为这个企业还在艰难的发展中,他们还需要我。如果有一天他们不需要我了,联合起来推翻我,说明企业成熟了,我认为是好事。’  

 

这段对话令我记忆深刻。因为,股权是困扰四通多年的难题。四通1993年匆忙在香港上市,仍然没有从根本上解决公司产权的人格化问题,尤其企业人的动力问题。

 

那一刻,我感觉到,境界已然分明。代表民营企业新体制、新做法的华为,正在接过四通头顶飘扬了十年的旗帜。”
 


 

四通桥因为拥堵而广为人知,但又有多少人还记得这座立交桥的名字来自一个曾经辉煌过的企业。如今,华为已在国际市场上开拓了更为广阔的天地,与世界顶级品牌之间进行竞争。

 

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